成為循環迴圈---------論TTQS從O的衡量至P的最後一哩路

成為循環迴圈---------論TTQS從O的衡量至P的最後一哩路 許宏懋、陳寶玉 TTQS的P、D、D、R、O架構，最後要看的是結果好不好來評斷有沒有效果， 從101年起以財務面、社會面、系統及流程面、學習技能面、市場及顧客價值等 構面有無及多少實際成果來衡量產出。 然而從O的衡量至P的規劃計畫或有提及，然著墨不多，故筆者試從O的衡量至P的最後一哩路進行討論，俾利TTQS成為良性循環迴圈。 如以TTQS評核的18、19論，使用架構與策略地圖類同；策略地圖最上端為願景、使命、組織目標，從上而下架構為財務構面、客戶構面、內部流程構面、學習成長構面四大構面，由此觀來，組織之使命、願景、目標與客戶均有直接關係，而客戶對本組織喜好會影響到財務構面，為了迎合客戶未來喜好或偏好，對內部流程構面需進行調節整理或創新創造，迎合客戶未來喜好偏好或內部流程調節整理、創新創造需要學習成長，論述至此，0utcome產出的評量依據與源頭應可較為清晰。 如果按照TTQS的P、D、D、R、O架構來做，0utcome產出問題點在哪?如何找出問題並在下次Plan置入。 0utcome產出結果不好代表實際與預計產出有差距(Gap)，結果有Gap代表過程已與預計有差異，差異可在過程階段的里程碑(Milestone)中與規劃預計比較差異，探討差異發生的原因並尋求調整改善以利跟上預計進度。 在過程階段的里程碑(Milestone)中與規劃預計比較差異，筆者認為應可建立檢核項目供新手自我點檢或實際執行者按項目確認；結果或每一階段實際與預計差異因素，筆者歸因為知識不足、資料或資訊不足、環境變化未即時因應調整、技術或技巧不會或不熟練、個人性格與能力不以勝任、執行者所有工具設備，資源不足或欠缺、剛開始給予的目標值或期待太高、未常常或持續性關懷協助執行者，團隊共識不足分工不良、缺乏激勵與獎勵正面刺激等等。 對以上項目，筆者以為亦有相對應之藥方，例如相對應欠缺之教育訓練、進行規劃計畫前之資料檢核、定期或不定期供應資訊資料並要求回饋、內外在環境定期檢測、技術能力與技巧事前確認、人格特質測量、工具設備列清單點檢、資源需求列檢核表，以上其實均與職能相關；至於目標值或期待太高、未常常或持續性關懷協助執行者則與主管職能有相關了。 根據產出差異分類為(個人/團體)職能差異與非職能差異，職能差異多與教育訓練有關，例如教練技巧(Coaching)、團隊建立(Team Building)、工作職位設計(Job/Work Design)、領導力(Leadrship)、績效管理(Performance Management)等等。 隨時間與經驗累積與調整修正，紀錄即會越來越豐富，如同TTQS的課程實施突發狀況因應表般，讓非熟練經驗亦可加快學習速度，讓組織學習經驗加快，自然會離成功距離就更近一步，讓組織的TTQS系統成為成功的循環迴圈了!

Review在TTQS中之身分與扮演角色

Review在TTQS中之身分與扮演角色

                                                                   

                                                                     陳寶玉、許宏懋

筆者擔任輔導顧問、評核委員已有數年，參與回訓及研討，聽聞有講師對「TTQS訓練管理迴圈」(圖一)中Review位置與箭頭頗有疑義，認為不應將Review放置中央；認為圖二之「TTQS訓練管理迴圈」方為正確。

兩張圖名稱相同，均在解釋說明TTQS之P.D.D.R.O.訓練管理迴圈

     圖一 TTQS訓練管理迴圈

      圖二 TTQS訓練管理迴圈

圖一、圖二 資料來源: TTQS訓練品質評核系統101新任教育訓練講師講義-趙乃亮

筆者欲瞭解圖一TTQS訓練管理迴圈之依據，因TTQS係參考IIP與ISO10015而來，故回溯IIP與ISO10015後尋得台灣檢驗科技(股)公司國際驗證服務處黃世忠 副總裁於多個場合演講ISO10015與TTQS使用之兩張圖表(圖三、圖四)，筆者認為，

圖一TTQS之P.D.D.R.O.訓練管理迴圈可能按圖三、圖四架構推演法展而來，

那麼，圖一的架構真如部份講師所言不正確嗎?

    圖三 ISO10015組織事業計畫與訓練需求發展圖

圖四  ISO10015培訓流程四階段

圖三、圖四資料來源: TTQS 輔導顧問班-深入了解TTQS計分卡 黃世忠

根據Wikipedia對Review的解釋為A review is an evaluation of a publication, a product, a service or a company such as a movie (a movie review), video game, musical composition (music review of a composition or recording), book (book review); a piece of hardware like a car, home appliance, or computer; or an event or performance, such as a live music concert, a play, musical theater show or dance show. In addition to a critical evaluation, the review's author may assign the work a rating to indicate its relative merit. More loosely, an author may review current events, trends, or items in the news. A compilation of reviews may itself be called a review.

在Dictionary.com 對Review的定義解釋，筆者認為以下兩個解釋放在此處或可解釋：

(A)              the process of going over a subject again in study or recitation in order to fix it in the memory or summarize the facts.

(B)              a general survey of something, especially in words; a report or account of something.

故Review 有如圖一所寫，有監控、查核、回饋之意涵，目的在於確認與目標無誤。

有疑義講師認為須執行Do才有辦法做Review，所以Plan、Design不應與Review發生雙箭頭直接連結；然筆者將圖三與圖四細讀後，認為圖一之意涵應在於無論執行到Design、Do還是Outcome任一階段，都要回溯至前一階段甚至是最初的Plan以為確認，確保在執行訓練計畫時『不忘初衷』，能達到原先設定之目標。

因此次回訓課中休息時間，部分新進顧問與評核委員對此項老師提出意見頗感困惑，故就筆者有限所知提出看法，望拋磚引玉，讓意見更為流通。

知止而後有定—論品質訓練系統(TTQS)的計畫(P)的策略規劃擬定

台灣訓練品質評核系統(TTQS)係職訓局自民國94年起參酌「ISO10015」、英國「IIP」制度及我國訓練產業發展情形，就訓練之計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果(Outcome)等階段制訂此系統，作為評估事業單位、訓練機構與工會團體辦理各項訓練計畫流程之指標。

本文就訓練之計畫(Plan)的策略擬定說明。

企業自設立開始即有一定之目的與目標，時間有長期、中期與短期，為達成此一定之目的與目標所進行之步驟或方式途徑，即可稱為策略。鴻海郭台銘董事長說策略（strategy）就是「方向、時機、程度」，Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有所不同；策略與目標設定是相互獨立的，先有目標設定，後有因應策略。換言之，策略即是為達此特定目標，所擬訂與規劃的執行方針；在商業上說策略，通常此特定目標為增加股東價值，亦即幫股東賺錢(企業設立時即申請營利事業登記證，獲利本是理所當為)，文言一點亦可稱為提升附加價值（value added）。因此，商業策略（business strategy）可定義為：「達成特定價值主張之途徑與行動方針規劃」，其中途徑有路徑的概念，亦即走的方向與途徑，而行動方針即是走的方法。
如果以時間考量論，策略通常指的是長時間，大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即稱為戰術（tactics），如常聽得到的迂迴戰（強調”技”），即為戰術之一。以動腦與動手比擬，策略重動腦，亦即重規劃能力，而後續之動手（hands on），通常指對應之執行力。總括而言，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序，如果再以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
如果以時間與考量面向論，策略通常指的是長時間，大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即稱為戰術（tactics），例如常聽得的迂迴戰（強調”技”），即是戰術之一。以動腦與動手比擬，策略重動腦，亦即重規劃能力，而後續之動手（hands on），通常指對應之執行力。總的來說，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序，如果再以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
策略規劃（strategic planning）的全名為「具策略性之規劃」（「策略性規劃」、「具策略目的之規劃內容」），而非「規劃某策略（此處策略兩字為受詞）」。因為策略兩字本身即隱含規劃（planning）意涵。基於此，策略規劃其實就是規劃，那規劃哪些內容呢？根據Wikipedia定義，策略規劃的意思包括「定義目標與達成此目標之方法途徑（Strategic planning consists of the process of defining objectives and developing strategies to reach those objectives.）」。換言之，策略規劃之規劃與上述PDCA環之P接近，都是包括目標設定與擬定策略執行方針兩步驟。
為何稱為策略性（strategic）呢？其一為此規劃動作是具特殊目的的，例如可能是為提升短時間財務表現，或是為進一步取得全面市場佔有率等；其二策略的內涵包括長時間與大範圍等面向，因此需要兼具不同環節之考量。基於此，策略規劃需與一般業務規劃有所區隔，否則策略性意義不再，反而失去焦點與徒增困擾。
關於目標設定的意思即是「設定某些要達到的量化指標（indicators）」，例如鴻海集團要求營收每年成長超過30％即是一例；量化指標有很多種，其中一類指標稱關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）。根據Wikipedia定義，「Key Performance Indicators (KPI) are financial and non-financial metrics used to quantify objectives to reflect the strategic performance of an organization.」，換言之，KPI是指為達成到策略性績效（特定目的績效）之量化指標。亦即，不是所有指標都是關鍵指標，關鍵的重點除了該指標之重要性外（關鍵兩字意涵），亦包括策略性（特殊目的）之意義。
有了目標設定與對應KPI後，下一步為如何達到目標（或KPI）之路徑與行動方針規劃，此路經與行動方針即策略。亦即，策略即是往那個方向走（方向）、何時走（時機）與要走到哪一種程度（程度）；或是要是往那個方向執行（方向）、何時動手做（時機）與要做到哪一程度（程度）等。
 策略與策略規劃均屬規劃力，與執行力所需特質有所不同；規劃力重思考，執行力重紀律與親和。鴻海郭台銘董事長說：「主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統」，第一件即屬規劃力，後三件事屬執行力，然執行前必先規劃，次第不得倒置。
前述說明策略後，茲就本人企業任職與輔導經驗作一報告。
企業規劃策略管理之方法常見有兩種，一為Hill & Jones所提出之策略規劃流程，重點在說明外部環境分析、內部資源分析、策略選擇(SWOT分析)及組織各層級策略等四個部份；另一則是Kaplan & Norton提出以策略地圖(Strategy Map)及平衡計分卡(BSC)為連結及聚焦工具的策略規劃管理工具，如圖二所示，Kaplan & Norton所提出的策略規劃管理工具，重點在於運用策略地圖及平衡計分卡(BSC)來連結(使命-願景-策略)與(部門策略行動及個人目標)、特點是強調平衡、可衡量並兼顧長短期之策略管理。

就本人經驗，可將Hill & Jones所提出之策略規劃流程，代入Kaplan & Norton所提出的策略規劃管理工具內策略階段，如此所完成之策略規劃，方能扜橫強弱、兼顧內外 ，收得縱效。
企業提出本身之使命與共同願景後，已成立一凝聚力量，趁此時刻，企業應作蒐集討論、討論蒐集本身與競爭者、內在與外部環境之資料，經討論、篩選、合併之程序成為內部資源分析(強勢/弱勢)與外部環境分析(機會/威脅)之項目。
企業多在此時即急急擬定策略，然筆者以因果倒推，常見邏輯上問題或跳躍性思考，茲就筆者經驗分享策略擬定方式

1.    企業蒐集討論、討論蒐集本身與競爭者、內在與外部環境之資料，凡參與會議者應在討論提

   出前應被提供並仔細閱讀過。

2.      篩選、合併之程序建議在會議時集體討論之，取得共識。

3.    策略之提出應先以強勢/機會、強勢/威脅、弱勢/機會、弱勢/威脅提出各象限之對策，再以

緊急與重要程度排序之，以企業有限的資源為前提做取捨(trade off)。

4.    最後，把取捨後留下之策略導入策略地圖，則可完成兩個策略工具完美的結合了!

參考資料

1. TTQS新任教育訓練講師訓練課程  行政院勞工委員會職業訓練局

2. Robert S. Kaplan & David P. Norton, “策略核心組織”，劉珊如審訂，2001臉譜

3. Robert S. Kaplan & David P. Norton, “平衡計分卡”，朱道凱譯，1999臉譜

4. Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones, “策略管理”，黃營杉，楊景傅譯，2004華泰

               

孔子絕對不是韓國人

之前有韓國某大學教授，以“抽絲剝繭”的方式，推論孔子應有韓國人的血統，故為韓國人。

其實如果看過南韓的歷史課本，原來當初與黃帝打仗的蚩尤就是南韓人認定的祖先，除了中國的領土外，所有蠻夷戎狄…..的疆域，南韓人全定義為韓國的疆域，實際悲慘的民族命運加上自卑反為自大的性格，無怪乎三星會當抓扒崽不擇手段，要其他面板製造商付出巨額罰款，也無怪乎鴻海郭台銘、台積電張忠謀都認定韓國是重要敵人。

以上所言到底跟孔子是不是韓國人有什麼關係呢？記得孔子曾云

「君子無所爭，必也射乎！揖讓而昇，下而飲，其爭也君子。」。

翻譯成白話，孔子說：「君子不與人爭，如果一定要說有，除非是在舉行射箭比賽（古有射禮），比賽前，雙方互相作揖敬禮，纔陞堂開始比賽,比賽完之後，又互相作揖纔退下，勝負已定，勝者又向敗者作揖敬禮，請他上堂飲酒受罰，像這樣有風度的競爭，纔可以稱得上：君子之爭。」。

從亞運跆拳道比賽楊淑君黑襪事件，亞跆盟手法與世跆盟秘書長梁振錫前倨後恭的態度及三星面版抓扒崽事件，在在可看出為達目的不擇手段的求勝模式；如此品德與性格，牽強附會說孔子是韓國人……，我想，如果孔子地下有知，

恐怕也會跳起來說「我不是韓國人‧我不是韓國人…………」！

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運用人事管理與會計管理來協助與學習企業管理

國人企業長期忽視人事管理 及 會計管理, 在倫理(社會,家庭,企業) 逐漸喪失,與法治沒有基礎的今天, 員工要求 自由,民主,受尊重(卻不尊重他人) 。
企業內因為人事管理功能不彰, 欠缺事務標準(同法治). 員工憑經驗做事,主管不會教.也不願教導屬員,屬員不服從也不尊敬上司。
事務效率逐漸低落,事務品質明顯不彰,因而影響產品的效率與品質, 進而影響產量與銷價。也導致 成本與費用 得不到控制, 企業獲利有如 看天田, 老闆的經營, 幹部的管理, 非常沒尊嚴。

國人企業員工依法 (勞動法規),要求自身權益,但是企業卻不能相對的在履行責任的同時要求員工履行責任,更不知道要求到什麼程度, (因缺人事管理素養). 那是因為企業會計管理功能同樣不彰. 從人事功能不彰, 事務標準欠缺, 因而交易不清楚, 憑證不真實,導致會計事務處理 不及時,不正確,不周詳. 會計報表 沒有根源,沒有過程,勉強有結果, 會計人員連自己都沒信心, 老闆與主管更不可能相信, 以致於透過會計加強管理的功能就完全沒有了。衍生的問題 :
報價不洽當, 銷量沒目標, 收入與成本, 不清楚 效率與品質, 除 接單, 交貨外別無功能。但卻用來發 績效獎金 , 當老闆懷疑績效獎金的合理性時, 沒有任何,合理的答案, 接著調薪與年終獎金的猶豫, 更導致勞資不和諧 。

國人企業之人事管理及會計管理之所以會功能不彰,主因是被忽視,其所以被忽視之原因是企業經營及管理者不知道人事與會計的功能。本身也沒有人事與會計的素養,企業也沒有人事管理及會計管理的長才,企業環境更留不住真正的人事與會計人才。

企業在成長階段有其活動重點, 在不同階段間會產生瓶頸. 瓶頸的突破有賴組織的調整。調整的機能是人事機能, 同時企業從 求生存, 到求安定,
求成長, 求發展, 求繁榮, 都有賴不同的會計功能協助。 企業經營者的使命是獲取利潤以期企業能 生存, 成長, 發展。 企業管理者的使命是 創造收入並控制成本以期獲利之達成;企業監督者的使命是讓職務活動能提高效率,提高品質, 以期收入創造,成本控制;企業執行者的使命是 依安排分派來執行計劃履行職責, 並依說明教導來使用工具應用方法。期能效率提高品質提昇。
運用人事管理及會計管理可以協助 企業管理(面),機能管理(線),職務管理(點), 職位管理(綜合). 以建立標準, 延伸效率控制, 品質管制, 進而創造收入, 控制成本, 獲取利潤達成企業各階層的任務。 從人事管理及會計管理的學習,進而學習企業各機能管理及學習企業經營管理.
※ 三階段學習 (教導+應用) :
1.先學習 人事管理 及 會計管理。
2.再以所學來學 企業管理之 機能管理 職務管理 職位管理.
3.再以 2之學習 來協助 企業的管理 。

在學習前應有的學習態度與心法

從會的地方開始學

    很多人都認為，學習，就是要學不會的東西；已經會的內容就不需要再學了。但是，學習的真相是，運用本身已具備的能力來學未知才會學得快、學得好。

因此，三十多年來，我一直主張，要讓孩子從會的地方開始學。這樣做有兩個好處，一是因為學習的內容對孩子來說不難，所以，孩子會覺得有信心，而且能勝任愉快，不會排斥學習。二是先穩固那些已經會的能力，使孩子熟練到能運用該項能力的地步。

我們就拿很多孩子都害怕的數學來說好了。一個連加法都不熟悉的孩子，減法一定學不好；加減法不夠熟練的孩子，一定會在乘法遇到困難；看到四則運算就投降的孩子，不管怎麼補習，數學成績的進步幅度都是有限的。

我們經常看到，許多家長帶著小學中高年級甚至是國中的孩子來找我們，希望能補救孩子的數學。這時我們會先讓孩子做學力診斷測驗，以確實掌握孩子能力低落的原因，為孩子規劃出適合他個人的學習計劃。通常，測驗的結果會顯示出，孩子們都要從降低學年的學習課題開始學起。

例如，中年級的孩子可能是從加法的基礎開始。這時，有的家長會懷疑而帶著孩子離開，但是，也有孩子家長就放心的讓孩子打基礎。大約一年以後，我們比較這二個孩子就可以發現，從打基礎開始的孩子雖然好像學習的起點比較落後，但是經過一年的學習，這孩子已經表現得比別人傑出了。

親愛的家長，學習的目的雖然是要學習更難、更艱深的內容，但是千萬別忘記，如果沒有穩固的根基是蓋不起高樓大廈的，所以，請別忽視穩固孩子現有能力的工作喔。