成為循環迴圈---------論TTQS從O的衡量至P的最後一哩路

成為循環迴圈---------論TTQS從O的衡量至P的最後一哩路 許宏懋、陳寶玉 TTQS的P、D、D、R、O架構，最後要看的是結果好不好來評斷有沒有效果， 從101年起以財務面、社會面、系統及流程面、學習技能面、市場及顧客價值等 構面有無及多少實際成果來衡量產出。 然而從O的衡量至P的規劃計畫或有提及，然著墨不多，故筆者試從O的衡量至P的最後一哩路進行討論，俾利TTQS成為良性循環迴圈。 如以TTQS評核的18、19論，使用架構與策略地圖類同；策略地圖最上端為願景、使命、組織目標，從上而下架構為財務構面、客戶構面、內部流程構面、學習成長構面四大構面，由此觀來，組織之使命、願景、目標與客戶均有直接關係，而客戶對本組織喜好會影響到財務構面，為了迎合客戶未來喜好或偏好，對內部流程構面需進行調節整理或創新創造，迎合客戶未來喜好偏好或內部流程調節整理、創新創造需要學習成長，論述至此，0utcome產出的評量依據與源頭應可較為清晰。 如果按照TTQS的P、D、D、R、O架構來做，0utcome產出問題點在哪?如何找出問題並在下次Plan置入。 0utcome產出結果不好代表實際與預計產出有差距(Gap)，結果有Gap代表過程已與預計有差異，差異可在過程階段的里程碑(Milestone)中與規劃預計比較差異，探討差異發生的原因並尋求調整改善以利跟上預計進度。 在過程階段的里程碑(Milestone)中與規劃預計比較差異，筆者認為應可建立檢核項目供新手自我點檢或實際執行者按項目確認；結果或每一階段實際與預計差異因素，筆者歸因為知識不足、資料或資訊不足、環境變化未即時因應調整、技術或技巧不會或不熟練、個人性格與能力不以勝任、執行者所有工具設備，資源不足或欠缺、剛開始給予的目標值或期待太高、未常常或持續性關懷協助執行者，團隊共識不足分工不良、缺乏激勵與獎勵正面刺激等等。 對以上項目，筆者以為亦有相對應之藥方，例如相對應欠缺之教育訓練、進行規劃計畫前之資料檢核、定期或不定期供應資訊資料並要求回饋、內外在環境定期檢測、技術能力與技巧事前確認、人格特質測量、工具設備列清單點檢、資源需求列檢核表，以上其實均與職能相關；至於目標值或期待太高、未常常或持續性關懷協助執行者則與主管職能有相關了。 根據產出差異分類為(個人/團體)職能差異與非職能差異，職能差異多與教育訓練有關，例如教練技巧(Coaching)、團隊建立(Team Building)、工作職位設計(Job/Work Design)、領導力(Leadrship)、績效管理(Performance Management)等等。 隨時間與經驗累積與調整修正，紀錄即會越來越豐富，如同TTQS的課程實施突發狀況因應表般，讓非熟練經驗亦可加快學習速度，讓組織學習經驗加快，自然會離成功距離就更近一步，讓組織的TTQS系統成為成功的循環迴圈了!