台灣訓練品質評核系統(TTQS)係職訓局自民國94年起參酌「ISO10015」、英國「IIP」制度及我國訓練產業發展情形，就訓練之計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果(Outcome)等階段制訂此系統，作為評估事業單位、訓練機構與工會團體辦理各項訓練計畫流程之指標。
本文就訓練之計畫(Plan)的策略擬定說明。
企業自設立開始即有一定之目的與目標，時間有長期、中期與短期，為達成此一定之目的與目標所進行之步驟或方式途徑，即可稱為策略。鴻海郭台銘董事長說策略（strategy）就是「方向、時機、程度」，Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有所不同；策略與目標設定是相互獨立的，先有目標設定，後有因應策略。換言之，策略即是為達此特定目標，所擬訂與規劃的執行方針；在商業上說策略，通常此特定目標為增加股東價值，亦即幫股東賺錢(企業設立時即申請營利事業登記證，獲利本是理所當為)，文言一點亦可稱為提升附加價值（value added）。因此，商業策略（business strategy）可定義為：「達成特定價值主張之途徑與行動方針規劃」，其中途徑有路徑的概念，亦即走的方向與途徑，而行動方針即是走的方法。如果以時間考量論，策略通常指的是長時間，大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即稱為戰術（tactics），如常聽得到的迂迴戰（強調”技”），即為戰術之一。以動腦與動手比擬，策略重動腦，亦即重規劃能力，而後續之動手（hands on），通常指對應之執行力。總括而言，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序，如果再以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
如果以時間與考量面向論，策略通常指的是長時間，大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即稱為戰術（tactics），例如常聽得的迂迴戰（強調”技”），即是戰術之一。以動腦與動手比擬，策略重動腦，亦即重規劃能力，而後續之動手（hands on），通常指對應之執行力。總的來說，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序，如果再以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
策略規劃（strategic planning）的全名為「具策略性之規劃」（「策略性規劃」、「具策略目的之規劃內容」），而非「規劃某策略（此處策略兩字為受詞）」。因為策略兩字本身即隱含規劃（planning）意涵。基於此，策略規劃其實就是規劃，那規劃哪些內容呢？根據Wikipedia定義，策略規劃的意思包括「定義目標與達成此目標之方法途徑（Strategic planning consists of the process of defining objectives and developing strategies to reach those objectives.）」。換言之，策略規劃之規劃與上述PDCA環之P接近，都是包括目標設定與擬定策略執行方針兩步驟。
為何稱為策略性（strategic）呢？其一為此規劃動作是具特殊目的的，例如可能是為提升短時間財務表現，或是為進一步取得全面市場佔有率等；其二策略的內涵包括長時間與大範圍等面向，因此需要兼具不同環節之考量。基於此，策略規劃需與一般業務規劃有所區隔，否則策略性意義不再，反而失去焦點與徒增困擾。
關於目標設定的意思即是「設定某些要達到的量化指標（indicators）」，例如鴻海集團要求營收每年成長超過30％即是一例；量化指標有很多種，其中一類指標稱關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）。根據Wikipedia定義，「Key Performance Indicators (KPI) are financial and non-financial metrics used to quantify objectives to reflect the strategic performance of an organization.」，換言之，KPI是指為達成到策略性績效（特定目的績效）之量化指標。亦即，不是所有指標都是關鍵指標，關鍵的重點除了該指標之重要性外（關鍵兩字意涵），亦包括策略性（特殊目的）之意義。
有了目標設定與對應KPI後，下一步為如何達到目標（或KPI）之路徑與行動方針規劃，此路經與行動方針即策略。亦即，策略即是往那個方向走（方向）、何時走（時機）與要走到哪一種程度（程度）；或是要是往那個方向執行（方向）、何時動手做（時機）與要做到哪一程度（程度）等。
策略與策略規劃均屬規劃力，與執行力所需特質有所不同；規劃力重思考，執行力重紀律與親和。鴻海郭台銘董事長說：「主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統」，第一件即屬規劃力，後三件事屬執行力，然執行前必先規劃，次第不得倒置。
前述說明策略後，茲就本人企業任職與輔導經驗作一報告。
企業規劃策略管理之方法常見有兩種，一為Hill & Jones所提出之策略規劃流程，重點在說明外部環境分析、內部資源分析、策略選擇(SWOT分析)及組織各層級策略等四個部份；另一則是Kaplan & Norton提出以策略地圖(Strategy Map)及平衡計分卡(BSC)為連結及聚焦工具的策略規劃管理工具，如圖二所示，Kaplan & Norton所提出的策略規劃管理工具，重點在於運用策略地圖及平衡計分卡(BSC)來連結(使命-願景-策略)與(部門策略行動及個人目標)、特點是強調平衡、可衡量並兼顧長短期之策略管理。
企業提出本身之使命與共同願景後，已成立一凝聚力量，趁此時刻，企業應作蒐集討論、討論蒐集本身與競爭者、內在與外部環境之資料，經討論、篩選、合併之程序成為內部資源分析(強勢/弱勢)與外部環境分析(機會/威脅)之項目。
企業多在此時即急急擬定策略，然筆者以因果倒推，常見邏輯上問題或跳躍性思考，茲就筆者經驗分享策略擬定方式
1. 企業蒐集討論、討論蒐集本身與競爭者、內在與外部環境之資料，凡參與會議者應在討論提
出前應被提供並仔細閱讀過。2. 篩選、合併之程序建議在會議時集體討論之，取得共識。
3. 策略之提出應先以強勢/機會、強勢/威脅、弱勢/機會、弱勢/威脅提出各象限之對策，再以
緊急與重要程度排序之，以企業有限的資源為前提做取捨(trade off)。
4. 最後，把取捨後留下之策略導入策略地圖，則可完成兩個策略工具完美的結合了!
參考資料
1. TTQS新任教育訓練講師訓練課程 行政院勞工委員會職業訓練局
2. Robert S. Kaplan & David P. Norton, “策略核心組織”，劉珊如審訂，2001臉譜
3. Robert S. Kaplan & David P. Norton, “平衡計分卡”，朱道凱譯，1999臉譜
4. Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones, “策略管理”，黃營杉，楊景傅譯，2004華泰
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